Insights over visie uitgelicht

Wat zijn nu de belangrijkste inzichten over visie vanuit de wetenschappelijke literatuur?

Voor deze blog worden de insights van 3 artikelen met betrekking tot visie uitgelicht. Vervolgens zal gekeken worden naar wat dan de overkoepelende-, maar ook de tegenstrijdige insights zijn. Ten slotte zal ik mijn mening geven wat betreft de tegenstrijdige insight.

 

 

 

 

 

 

 

#1 Anatomy of a Vision Statement (by James R. Lucas)

Insights:

-       Vaak mist de waarde in de visie’s die bedrijven hebben. Visies zijn geen vertalingen van de ‘core values’.

-       Alle bedrijven hebben een visie nodig om ergens naartoe te bewegen en bovendien ook te weten wanneer ze dan datgeen bereikt hebben.

-       We hebben een visie nodig om:

o    Ons te begeleiden à punt voor punt in de reis van de organisatie. Geeft prioriteiten aan en voorkomt stagnatie.

o    Ons te herinneren à herinnert aan fouten die zijn gemaakt en herinnert ons aan de ‘why’, waar doen we het allemaal voor?

o    Ons te inspireren à men wordt niet geïnspireerd door het werk zelf, maar door het doel van het werk, het hogere doel.

o    Ons te controleren à met beide benen op de grond zetten.

o    Ons te bevrijden à ons te bevrijden van een tunnelvisie en de ‘zo doen we het altijd hier’-mentaliteit. Stimuleert denken op nieuwe manieren en te denken in nieuwe kansen.

-       Een visie is geen losstaan iets. Een goede visie is geïntegreerd in de kleinste, alledaagse bezigheden en gang van zaken van organisaties. Het moet ‘leven’.

-       Hoe maak je dit?

o    Door goed te weten wie je bent als organisatie.

o    Door dit Bottom-up te formuleren, laat de medewerkers meehelpen.

o    In genoeg detail dat het concreet toepasbaar is.

o    Niet te gedetailleerd, dan wordt het een korte termijn opsomlijst van dingen die gedaan moeten worden.

o    Het implementatie proces van de visie moet worden ondersteund.

 

#2 The power of vision: statements that resonate (by Sooksan Kantabutra, Gayle C. Avery)

Insights:

-        Ondanks het duidelijke belang ervan in de managementliteratuur, is er nog geen gemeenschappelijke definitie van een visie afgesproken. Ieder individu heeft nu zijn eigen interpretatie van het begrip. Wanneer bedrijfsleiders dus een visie formuleren is dit ook op basis van de eigen interpretatie en vervolgens vormen zij het bedrijf hieromheen. Volgens onderzoek heeft dit een positieve impact op de groei van een bedrijf.

-       De 7 belangrijkste criteria van een visie zijn:

o    beknoptheid;

o    duidelijkheid;

o    toekomstgerichtheid;

o    stabiliteit;

o    uitdaging;

o    abstractheid; en

o    wenselijkheid of vermogen om te inspireren

-       De volgende externe factoren hebben invloed op het succesvol worden van de visie:

o    de visie communiceren;

o    afstemmen van organisatorische processen en systemen op de visie;

o    anderen machtigen om te handelen om de visie te bereiken; en

o    motiveren van de medewerkers.

-       Onderzoek laat zien dat wanneer de 7 criteria van een visie in een visie zijn opgenomen, dit positieve effecten heeft op de groei van een bedrijf. Wanneer niet alle 7 criteria opgenomen zijn is meteen zichtbaar dat er minder/nauwelijks/geen positieve effecten zijn op de tevredenheid van de klant en de werknemers.

-       Een goede visie geldt niet alleen als drijfveer voor medewerkers en klanten, maar kan er ook voor zorgen dat stakeholders bereid zijn de organisatie te volgen/samen te werken/betrokken te zijn.

-       Voorbeeld van een goede visie, waarbij de 7 criteria terugkomen: ‘‘to be recognized as the best professional services firm in the world’’ (Deloitte Touche Tohmatsu).

-       Een visie hoeft niet innovatief te zijn. Hoe specifieker, unieker en innovatiever een visie is, des te minder waarschijnlijk het een beroep zal doen op stakeholders.

-       Een bedrijfsleider moet een visie ontwikkelen die:

o    Kort is (zodat het gemakkelijk onthouden en herhaald kan worden);

o    een hoofddoel bevat dat moet worden bereikt;

o    alle organisatorische belangen kan omvatten;

o    niet een eenmalig is, niet een specifiek doel waaraan kan worden voldaan en vervolgens wordt weggegooid;

o    een bron van motivatie is voor medewerkers om hun best te doen;

o    een langetermijnperspectief biedt voor de organisatie en geeft de toekomstige omgeving aan in welke het zal functioneren;

o    onwaarschijnlijk is dat wordt gewijzigd door veranderingen in de markt of technologie; en

o    door werknemers als wenselijk wordt gezien.

-       Echter is dit niet genoeg, een bedrijfsleider moet ook deze visie effectief communiceren en de medewerkers motiveren eraan te werken. Alleen dan zorgt een visie voor meer klant- en werknemerstevredenheid.

 

#3 Verandering van Spijs: Maak hongerig naar de verandering (door De Kort)

Insights:

-        Door commitment zijn teams in staat grote dingen te bereiken.

-        Goede resultaten helpen om voor meer motivatie te zorgen, dit zorgt weer voor meer discipline, doorzettingsvermogen en commitment en dus voor een positieve spiraal.

-       Het gaat niet direct om enkel het resultaat, het gaat om het proces naar een doel toe.

-       Je wint pas, als je durft te verliezen. Je moet fouten durven maken om hiervan te leren.

-       Vaak focussen visies van organisaties op hoe zij zich staande willen houden, in plaats van wat voor droom zij hebben.

-       Met een vage visie kan niemand iets, het moet helder zijn en je moet duidelijk weten wat je wil. Alleen dan kunnen mensen ernaar streven.

-       Goede visies zijn visies waarbij men erg zich een plaatje van kan maken in het hoofd. Deze inspireren, zorgen ervoor dat mensen ze onthouden en spreken tot verbeelding (speech Martin Luther King).

-       Als men weet wat er bereikt moet worden en men daar enthousiast over is, vind men zelf creatieve manieren om er te komen.

-       Licht mensen uit als hun succesverhalen in lijn zijn met de visie. Dit motiveert en inspireert.

-       Je verhaal gaat spreken voor mensen wanneer zij zichzelf hierin kunnen herkennen.

-       De ene persoon is visueel ingesteld, de ander tekstueel, de ander interpersoonlijk. Dus varieer in de manier waarop de visie verspreid wordt.

-       Maak de visie klein, in kleine delen en de kracht van de visie is herhaling.

 

Overkoepelende insights

Alle drie de artikelen onderstrepen het belang van een visie en geven daarbij echter aan dat bedrijven in de praktijk visies helaas nog niet (correct) toepassen. Bedrijven hebben niet helder wie zij zelf zijn, waar zij naartoe willen, de visie is geen afspiegeling van de core values of de visie is te erg gericht op hoe het bedrijf zich staande wil houden in plaats van wat de droom is waar naar gestreefd moet worden.

Verder geeft ieder artikel tips, criteria of richtlijnen waaraan visies moeten voldoen om succesvol te zijn. Deze criteria komen grofweg op hetzelfde neer. De belangrijkste punten zijn dat de visie kort en helder is en dat het positieve gevoelens opwekt (inspiratie, doorzettingsvermogen, wilskracht, binding). Hierbij geven de artikelen aan dat enkel een goede visie formuleren niet voldoende is. Het tweede belangrijke aspect zit hem in het communiceren van de visie. Dit moet op de juiste manier gebeuren. Dat wil zeggen; via de juiste kanalen zodat het uitkomt bij de juiste doelgroep (intern), op verschillende methoden (tekstueel, visueel en interpersoonlijk), zo vaak mogelijk herhaald zodat het gaat leven bij mensen (het is geen opzichzelfstaand iets, het moet geïntegreerd worden in alle uitingen en dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie) en ten slotte moet de visie tot verbeelding spreken van mensen (zoals de beeldende speech van Martin Luther King). Mensen positief belonen (hun verhalen uitlichten wanneer deze in lijn zijn met de visie) werkt motiverend en stimulerend.

 

Tegenstrijdige insight

Echter is er ook een onderwerp waarin met name artikel #1 en artikel #2 beide iets anders beweren. Namelijk, over wie nu de aangewezen persoon/personen zijn om de visie te formuleren. Artikel #1 beweerd dat de kracht ligt in het formuleren van een gezamenlijke visie, met een grote groep medewerkers, bottom-up. Artikel #2 geeft daarentegen aan dat het juist van belang is dat de bedrijfsleider/de CEO de visie formuleert, omdat dit degene is die het beste voor ogen heeft wat het bedrijf wil bereiken en deze persoon bovendien ook zelf de bevoegdheid heeft om processen zo in te delen dat er optimaal naar de visie toe kan worden gewerkt. Artikel #1 en #2 hebben hierover dus een andere opvatting.

 

Mijn mening hierover

Naar mijn mening is er geen sprake van één manier waarop de visie geformuleerd dient te worden. Niet enkel bottom-up of top-down. Naar mijn mening dient een visie door een samenwerking van de werkvloer én het management tot stand te komen. Het formuleren van de visie is een te belangrijk iets om snel even uit te voeren zonder een constante afstemming tussen de top en de onderste lagen van een organisatie. Naar mijn mening is dit de beste manier om in (grote) organisaties een visie te formuleren:

 

1. Toplagen van de organisatie bepalen welke kernpunten belangrijk zijn. Ondertussen bepalen lagere lagen ook welke kernpunten belangrijk zijn. Deze resultaten worden uitgewisseld zodat bij allebei de groepen duidelijk wordt of men op een lijn ligt of dat er nog een gap is in het beeld van wie de organisatie precies is. Bij een gap dient er over gesproken te worden zodat de gehele organisatie op één lijn komt te liggen.
2. Lagere lagen van de organisatie vormen een visie. Ik kies deze groep bewust eerst omdat dit het merendeel is van de organisatie. Deze mensen bepalen het succes van de organisatie en daarom is het van belang dat de visie bij hun sowieso aanspreekt, leeft en voor positieve gevoelens zorgt.
3. Hogere lagen controleren de visie. Waar moet nog sturing? Feedback meegeven.
4. Lagere lagen bekijkt de feedback van de hogere lagen en formuleert de eindvisie. Bovendien bedenken de lagere lagen ook plannen hoe hier praktische het beste inhoud aan gegeven kan worden om dit doel te bereiken.
5. Hogere lagen controleren en geven toestemming om processen zo in te richten dat er optimaal naar de visie kan worden gestreefd.
6. Blijvende communicatie tussen hogere en lagere lagen hoe zaken gaan en of er bijsturing gewenst is.

Nu lijkt het wellicht dat de hogere en lagere lagen in de organisatie vrij gescheiden afdelingen zijn. Echter is dit niet de bedoeling. Dit moet altijd voorkomen worden. Vandaar dat er medewerkers van de hogere lagen bij de sessies van de lagere lagen aanwezig zijn en andersom. Zodat de beide lagen elkaar blijven begrijpen door te participeren bij elkaars sessies en discussies.